ステークカジノの攻略法や勝ち方のポイントを解説！初心者に ...

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ホームイベントBBLセミナー2003年度 世界から見た日本のプライベートエクイティ 印刷 開催日 2003年6月13日 スピーカー 深川 哲也 (ウォーバーグ・ピンカス・ジャパン　マネージングディレクター) モデレータ 安藤 晴彦 (RIETIコンサルティングフェロー/内閣府企画官　経済財政運営総括) 議事録 今日は非常に大きなテーマですが、まずプライベートエクイティ（PE）について御説明します。ウォーバーグ・ピンカス（WP）は、非常に面白いスタイルで投資しているアメリカを代表するハンズオン型ベンチャーキャピタルです。30年間、25%以上という驚異的なリターンを続けています。その秘密を私なりに解剖し、日本でのPEの投資活動に、将来どのようなことができるかお話しします。最後に、投資活動を行う上で、我々が感じる日本での障害について身近な問題点をお示しします。 キャピタリストになったのは？PEは、未公開株投資だけではなく私募を含みます。最近のように株式市場が低迷しますと、ベンチャーキャピタル活動と併せてPIPES(private investment in public equities：上場株への私募)も盛んです。私は、国立大学の附属小学校に入り、高1の時に経団連の制度で南ウェールズに2年間留学しました。そのとき感じたことが幾つかあります。その学校には世界中の金持ちの子供が来ます。ソニーの盛田さんのご子息もいました。他方、世界中から奨学金で来る生徒がいました。普通の子供です。色んな国のカラーの生徒が集まりますので、異なる文化的背景、考えを持った人達の中で、自分は世界の何処でも暮らせる仕事をしたいと強烈に意識し、プロフェッショナルになろうと決意しました。「人と違うことをやりたい」と思い、実行してきました。三菱銀行に就職し、ハーバード・ビジネススクールに留学しました。授業で一番面白かったのが、ベンチャー・ファイナンスでした。ケーススダディでは、具体的にベンチャー成功企業のケースをとりあげます。最も印象に残ったのは、若い学生が集まってソフトウェアを作り、表集計できるソフトを開発していたら資金が底をついたケースです。キャピタリストに会ったつもりで、「製品化に幾らお金がいるのか？　会社の価値は一体幾らか？」と学生が計算します。みんなだいたい似た結論になりました。不足金額は2～3M$で、企業価値は4～5M$でした。授業後、「それでは本人に聞いてみましょう」となり、実際に登場した人物は、我々とほとんど歳が変わらないロータスの創業者でした。実際の不足金額は約2M$で、10カ月後に製品を完成させ、株式公開（IPO）しました。時価総額は150M$ぐらいでした。僅か2M$の投資が75M$のキャピタルゲインになった訳です。面白い世界だなと強烈な印象を受けたのがキャピタリストを志望した動機です。授業終了後は質問攻めでしたが、彼は、3つのアドバイスをくれました。キャピタリストになるには、自分で会社の経営をするのが一番良い。経営はアートであり、それが分からないと投資できない。第2に、企業価値が分かること。M&Aのトレーニング、又はそうした職業につく。第3に、「金づるをつかめ」です。3つ揃って初めてできるのですが、何もないなら10年計画でやりなさいというので、私も10年計画を立てました。直ぐに会社社長になるのは難しいので、マッキンゼーで経営コンサルタントになりました。その後、モルガンでM&Aの仕事を経験しました。そして、WPの日本進出時に、ヘッドハンターが、私が知っている人物の評価を頼んできたので、「私の方が向いています」と自薦しました（笑）。 世界最大級のPEファンド　WPとは？WPには30年の歴史があります。ウォーバーグはドイツのユダヤ系の資本家で、ナチス迫害を受け、エリックがニューヨークに会社を作り、それを創業者のライオネル・ピンカス氏（73才）がバイアウトしたのがウォーバーグ・ピンカスです。「ウォーバーグ」は有名ブランドなので名前に残しています。30年間に幾つもの景気循環をくぐり抜け、生き延びています。9つのファンドで、140億ドル投資しています。約2兆円という巨大な資金量ですが、プロフェッショナルは非常に少なく全世界に110人だけで、東京は2人です。アウトソースも多用しますが、投資判断と投資先支援はプロフェッショナルが行います。全スタッフの利害が一致し、協力するために、グローバルで1ファンドになっています。ライバル会社では「日本向け」ファンドも多いですが、地域を特定すると偏りがでるので避けます。キャピタリストは成功報酬制なので、多少無理してでも投資をしたがります。1つの地域・産業に特化したファンドを持つと、タイミングが悪くても投資したがり、バブルになります。また、バブルのピークで投資します。だから、地域や業種を分散して、同じベンチマークで粛々と投資します。アジアでは94年から、日本では99年から投資しています。発展段階では、スタートアップ、成長企業、バイアウトに3分割して、ほぼ同比率で投資しています。スタートアップでもかなり大規模です。業種も分散しています。投資成績は卓越していて回収済みファンドは平均37.2%です。2000年のファンドは1桁です。国際ファンドでは残念ながらマイナス10%ぐらいです。昨年クローズしたものは年利18%ぐらいです。平均で約25%です。アメリカのベンチャーキャピタル協会のランクで、1つを除いて全てトップ25%に入ります。投資家からの資金を平均4.9倍にしています。ハイ・パフォーマンスの要因は幾つかありますが、第1に、投資哲学は非常に明解です。「We build significant business.」という事で、意味がある大きなビジネスを構築するのが我々の使命です。企業そのものを創るところに付加価値を見出す訳で、短期株式売買が目的ではありません。ファンド組成期間も12年です。第2に、金融エンジニアリングやコスト削減よりも、企業の成長と雇用創出で投資価値の増大を目指します。はげたかファンドとは違い、不動産はほとんど扱いません。我々は企業に付加価値を付けてリターンを追求します。第3に、アクティブな投資家です。保有株によってコーポレート・ガバナンスを確立します。お金も出すし口も出すので、投資を受ける側にも相当な覚悟が要ります。社長自身クビになる可能性もあります。それから、世界中の機関投資家と我々のファンドとの利害を一致させるために、キャピタルゲインが得られない限り、管理報酬（1.5%）は別として、我々にも報酬は入りません。また、別建てでコンサルティング・フィーもとりません。これは大事です。投資先からお金をとると投資先の資産が流失し、企業価値を向上させる弊社の投資方針と矛盾するというのが我々の基本的な考え方です。キャッシュアウトさせないのは、30年間の投資の知恵です。日本で某国有化銀行を買う時に、別ポケットでコンサルティング・フィーをもらっていて問題視された会社がありました。それから「逆張り発想」の投資です。私の入社は99年でネットバブルのピークでしたが、世界の投資家向け説明会のプレゼンテーターがメキシコ湾の石油掘削会社の社長で、私は、入社早々がっかりしました。しかし、原油価格がボトム付近で、結果として大成功しています。同じ時点で、ネットに張っていたら巨額損失になっていたはずです。また、バイアグラが、アメリカでもブームになったときに、それで売れなくなるものに目を付けました。人工男性器の会社を買収し、マーケティングを強化して立て直し、上場企業になりました。さらに、今週1.1B$の巨額買収を発表しましたが航空機部品会社です。9.11後、航空機会社は痛い目に遭っています。同様に9.11の1カ月後に再保険会社を買収しました。日本では破綻したところもありましたが、投資後立ち直り、株価上昇率は40%を超えています。我々は「ダイナミック・アセット・アロケーション」と呼びますが、投資をダイナミックに組み直すことでリスク分散します。敵対的買収は行いません。個人的には、日本の資本市場や投資環境も、誰かが敵対的投資をやると相当変わると思っています。 「不連続な変化」への投資が鍵！卓越した実績の秘密ですが、発掘と選別では、「Disruptive Changes」、不連続な変化に投資します。日本では3つあると思います。第1に、技術です。第2に、規制改革です。昨年、一昨年と非常に大きく伸びた分野は人材派遣です。2000年10月に規制緩和し、営業職派遣が解禁になりました。また、エネサーブは自家発電をやっていますが、これも規制緩和です。介護保険もそうです。第三に、リストラです。合法的に仕事のやり方を大変革するチャンスです。WPでは、100社に1社しか投資しません。プロフェッショナルがナレッジシェアリングをしています。お互いに非常に細かく情報共有しています。3カ月に1回レビューをしています。投資をする時は、担当者は、自身のキャリアを賭けて、1つの会社又は社長に賭けることになり、コミット期間は5～7年かかります。1つの評価体系とフラットな組織によって情報共有を促進してきました。他社では、極めて少ないでしょう。弊社ではグローバルで1本ですから、手伝うことでメリットがあるので協業ができます。 ベンチャー投資の極意とは？投資の際に、一番重点を置くのは、経営陣と市場です。特に、「誰の満たされていない、どういうニーズを満たすか」です。徹底的に調べます。私の失敗例ですが、電子カルテを徹底分析しました。惚れ込んで、調べて分かったのは、電子カルテのプロジェクトには、ライバルが数十社もあります。ユーザーは5万件で、全体は150億円です。役所の計画は4年間で導入ですから、市場規模は年40億ぐらいにしかならない。儲けは極めて少ないことが分かりました。きちんと分析すると分かってきます。競合と仕入れ先も調べます。第2に、投資先と当方の言い値のギャップを埋めるのに、玉虫色の証券を作ります。オプションを使い、後付けでの価格調整の選択権を作るなどして実質的な買収価格を下げます。さらに、コーポレート・ガバナンスに関して、最近、優先株が制度化され、日本でも非常に便利になっています。WPは優先株投資が基本です。取締役選任権と重要事項決定権を法律的に合法的に確保しますが、必須です。日本でできるようになったのは非常にありがたいことです。持分の希釈化も防げます。日本のVCは実施していませんが、共同売却権があります。相乗りして売れる権利ですが、抜駆けを防ぐ意味で非常に大事です。さらに全社売却権もあります。日本のVCではほとんど入れていませんが、実はリビング・デッドと言って投資後に低迷する会社がたくさん残っています。鳴かず飛ばずの会社の持分権は誰も買ってくれません。ところが全社丸ごとなら買う人も必ずいます。ですから全社売却権も大事でして、最初の段階で必ず交渉します。投資後のサポート内容ですが、事業コンセプトや戦略の策定、組織構築です。さらに、海外の投資先からベストプラクティスを持ってきます。世界中で30年間投資していますのでさまざまな経験があります。どんなトラブルでもどこかに先例が必ずあり、社内の経験を借りてきます。そして、社長の相談相手をします。社長は日常業務のジャングルの中を歩いているので、我々はちょっと高い所から覗かせてやります。ヘリコプターに乗せ、ジャングル全体の様子を見せる。向こうに川がある、滝がある、気を付けろといったものを見せることが我々の仕事です。その他ファイナンシング、ブランディングなどプロのサポートをします。我々自身がプレスにも話します。モニタリングとエクジットですが、基本的に3カ月ごとにレビューがあり、プロフェッショナルがニューヨークに集められて、自分達の投資案件を厳しくチェックされます。私は参勤交代と呼んでいて、直前には胃が痛くなります。投資先について色々質問されます。レポートを書きます。レポートには、投資理由と進捗状況を書きます。実態がかけ離れていて恥ずかしくなりますが、毎回毎回3カ月ごとに思い出させられ、レビューされます。これで、見込みない案件を早く消却します。投資先は生きていますが、今後、時間を使わないことを決めます。我々プロフェッショナルには時間が一番大切です。意味のない案件はどんどん止めて、有望なものに注力します。 投資先の事例投資先について、少しお話します。BEAシステムズは、サン・マイクロのスピンオフです。インターネットの人気サイトにはアクセスが集中して、ダウンすることがあります。そこで、別のサーバーを中間に置き、アクセスを管理することで、人気サイトへのアクセスを制御できます。今では当たり前ですが、我々はビジョンも大変面白いし、ニーズもありそうというので、調査しました。我々の経験上、競争相手はとんでもないところから来ます。彼らが想定する競争相手は、ベンチャーばかりでした。しっかり調べるために調査資金を50万ドル渡しましたら、結果的に、競争相手は、遙か彼方に見えるマイクロソフトやIBMという結論になりました。既存会社買収のために100億円の資金を要求されましたが、社内で1カ月検討して、結局資金を出しました。200人の会社から急成長して、最高時に20B$（約2兆円）になり、6000億円回収しました。ホームランディールです。次に、ワークスケープ社ですが、創業4年間で97M$を注ぎ込んで、上場していない大赤字会社です。世界最大の人事と総務のソフトウェアの会社で、全世界1100万人の従業員のエンプロイ・ポータルです。アジア最大の案件、ハーバー・ネットワークスですが、従業員3人で2年前に作った会社です。中国のシスコを目指す会社のスピンオフで、3人で作った会社が、わずか2年間で従業員1300人の会社になっています。受注残だけで100億円近くで、非常に急成長していまして、何年か後には日本企業を脅かす存在になるでしょう。その他ターンアラウンド投資もあります。日本の例では、ウルシステムズがあり、私が手掛ける唯一の案件です。4年間で約400社以上の案件を見て、1社だけ投資しました。沖電気の技術者のスピンオフです。オープン系のシステムではモジュール化した形でシステムを作れます。すると、柔軟性が高く、改変しやすい。早く、アジャイルに構築できます。この仕組みでシステムを作る会社が急成長していて、この分野にはニーズがあることが分かっていました。沖電気に勤めていた漆原茂さんという技術者が東大卒でスタンフォード留学の経歴で、社内でスーパーエリートと言われていました。今では85人ほどの会社になって、急成長しています。もう1つは、ワールドロジです。ユニクロ、アスクルのアウトソース先で、創業6年で急成長しています。 日本でPEが進まない理由は？日本ではベンチャー投資が年間1700億円、米国では減ったとはいえ2.5兆円で、彼我の差は大きいです。国全体が成長するためにはベンチャー投資は、少なくとも経済規模に見合っただけ投資をしていくべきと私は思います。日本で投資が難しい理由を述べます。第1に、PEは上場株がベンチマークですが、その投資リターンかなり低いです。過去10年間でマイナス4%です。PEでは、上場株のリターンを5～10%上回ればよく、1%なら御の字です。日本のVCのリターンは1ケタが一般的で、外国のような20%以上というものはありません。何で株式市場のリターンがこれだけ低いかというと、非常に単純です。PEで儲ける方法には4つあります。（1）売上高成長、（2）収益性改善、（3）レバレッジを使って自分の投資額を少なくする、（4）マルチプルの拡大です。日本の株式市場のPERは20倍ですが、30倍で売れれば当然儲かります。日本の場合はマルチプルの拡大はなかなか難しいです。ゼロ成長では、売上高成長は難しいです。収益性改善も簡単ではありません。レバレッジの活用も簡単ではありません。質的な側面では、日本は株式資本主義ではなく、ステークホールダーによる共同体的経営となっています。上場企業では年功序列です。社長も年功で、経営力が高くないケースが多いです。社長にとって、30年間一緒に過してきた同僚の首を切るのは一番最後の選択で、通常しません。コーポレート・ガバナンスも欠如しています。シェアホルダーバリュー最大化の経営をしていただかないと、我々にリターンは入ってきません。また、情報開示の低さもあります。また、原則自由ではない法体系があります。基本的に色んな事ができません。税務上の取扱いの不透明さもあります。たとえば、最近ではLLCの問題があります。WPは米国ではLLCですが、日本では先例がないので取扱いに苦慮することがあります。ガバナンスの欠如に関する私見ですが、一番まずいのは、実は取締役報酬の情報開示不足です。ソニーでさえ開示していません。役員退職金も開示されません。社長がこれを決められることこそが日本の大企業の社長のパワーの源泉です。2年間で最終年収相当の退職金がもらえますので、役員はクビになりたくないのでイエスマンになります。商法の改正では経済産業省に交渉してもらって改善されました。我々の投資活動は、ほぼできるようになりました。特に大事なのは、種類株式の柔軟性ですが、使い勝手がよくなりました。 政策上の課題は？政策上残された課題ですが、第1にクロスボーダーのM&Aに関する規制があります。米国で合併する場合は、ターゲットの会社と合併する子会社を作り、合併する形態が典型的ですが、クロスボーダーの場合は日本とはできません。外国会社の株式を対価として受け取ることを想定してないからです。また、子会社が親会社の株式を保有できません。ですから三角合併は非常に難しいです。これができるようになると外国企業が日本の企業を買収する取引が盛んになります。海外直投を増やす動きにも合います。第2に、買収会社を作りにくいです。事後設立の規制のために、現物出資による企業設立が難しいです。ベンチャーで困るのは知財権やスウェット・エクイティの現物出資です。事後設立では、検査役検査も弁護士や会計士が行えますが、訴訟リスクもあり軽々と動きません。現実的には使い勝手がよくありません。第3に、現物配当で、現物支給で利息や配当が払われる証券がPIK証券です。優先株の金利を株で払うようにすると持分もどんどん膨らむストラクチャーができますが、日本ではできません。第4に、少数株主の扱いです。米国の場合ですと、スクイーズ・アウトといって、対価をキャッシュで払って強制的に買い取れますが、日本ではできません。日本では、株の単位を大きくしていって、端株扱いにしてしまうという姑息な手段が使われたりします。会社分割制度は使い勝手が良く、便利になっていますが、会社分割時に包括継承が使えるのかどうかという問題もあります。この点は投資家側からはリスクで、偶発債務の可能性があります。保証契約などが後で出てくることが心配になります。例外的に対象外としますが、その扱いが第三者に対抗できるかという問題があります。銀行取引の約定書の担保設定権が債券市場の発達を阻害しています。個人保証は非常に大きな問題として残っています。WPでは個人保証を要求することはありません。起業家も痛みを分かつように金融資産の30%を出してもらいますが、個人保証や家屋敷を担保にとることはありません。銀行取引約定書の問題は、銀行が要求すると優先的に担保設定ができるようになっています。他の債権者より自分達の債権を優先する訳で、非常に一方的な要求です。労働者の解雇の規定の柔軟性、政府調達の資格要件。たとえば、e-Japan構想でも、赤字会社が排除されるとベンチャー企業は入れません。 コメントモデレータ： 3点コメントします。第1に、投資のストラクチャーがシンプルでベーシックです。特に「不連続な変化」に投資をする。経営陣が大事。マーケットを徹底分析する。ワールドワイドで110人のプロフェッショナルが情報共有するのは凄まじいです。トラブルシューティングやマーケットへの橋渡しなどで、世界のネットワークが上手く活きています。第2に、経済の「成長点への投資」が大事とのご指摘です。成長分野に真水投資が行われるかどうか。非常に危機的なデータがあります。OECD加盟国中で、スタートアップとエクスパンジョンへの投資のGDP比は日本が最下位です。アメリカが1番、韓国は3番ですが、日本は最下位です。IMDの国際競争力30位というのは、美人投票ですからいいですが、スタートアップ企業への投資は、政府の政策としても非常に大事なはずです。第3に、個人保証の問題です。WPの場合には、起業家は手元流動性、金融資産の約3割をコミットメントとして提供し、残りはベンチャーキャピタルを入れてスタートアップします。この仕組みは非常に重要です。日本では起業の恐怖感がアメリカの3倍です。エクイティなら、優秀な人材が、大きなリスクを背負い込まずに起業できますし、失敗しても再起可能です。しかし、日本では、VC投資でも個人保証をとる乱暴な動きも見られます。個人保証問題は政府内でも議論を始めています。たとえば、スイスでは従業員社長の個人保証を法律で禁止しています。他方で、アメリカでも個人保証制度は存在します。そうした状況を整理して、日本全体のファイナンス、金融の仕組を再構築する必要があると思います。 質疑応答Q：WPでは必ずリード・インベスターになるのか？　他のVCとの関係はどう整理しているのか。 A：必ずリードをとります。既存投資家がいる場合もあります。WPはかなり大型投資ですのでリードかつ支配権を確保します。これから先5～7年この社長と一緒に仕事をしなければならない。失敗したら、この社長を路頭に迷わせると考えた上で、この人だったらやっていけるだろうというのが最初の投資基準です。 Q：ベンチャーは日本で難しいが、資金の出し手の観点ではどうか。銀行はリスクを取れないというが、どうか。 A：資金の出し方が大きな問題です。郵貯が市場を歪めています。オーバーバンクもあります。日本人は決してリスク・アバースではありません。ただ、過去の株式市場投資はマイナス4%と、これまで良い経験をしてきてない。アメリカとの違いは、機関投資家にベンチャー投資枠があります。間接的にベンチャー投資にお金が入る仕組みがあると随分変わると思います。 モデレータ：最近、日本でもハンズオン型キャピタリストが増えて、真にリスクを取るエクイティがかなり多くなっています。こうしたプロ達は、価値創造の面で自らの手腕や多様なチャネルを持っています。そのあたりはどうですか。逆に、金融系VC子会社では、投資に自信がなくて、金額もまとまって出せないし、特にスタートアップにはお金が回らない現実もあります。デスバレー越えに良質な資金が入らないというミスマッチがある気がします。 A：段々変わっていますが、日本の大型資金は保守的な人々が運用しています。他方で、ハンズオン型の優れたキャピタリスト、村口さん、マイナーさん、長谷川さんなど個人名で非常に活躍される方が出てきています。リスクテイクには損失が伴います。その際には、税務面でのサポートが重要ですが、これが上手くできていない気がします。悪く言うと、VCが儲かる時は税金を大量に払い、損した時には税金は返ってこないのが現状です。アンバランスは、世界的な潮流と比較しながら是正する必要があるでしょう。 モデレータ：最近、外資系金融機関で日本の「知的不毛」を理由に撤退しているところも見られますが。 A：日本での投資の難しさは、外資系ファンドはみな感じています。日本企業が株式価値の最大化行動にフォーカスしていない、変だということです。赤字会社でも社長用には黒塗りの車もありますし、自分達の組織の存在、自分達のパワーの存在を第一義に考えるという点です。資本主義の一番厳しいところであるPEとマッチするのかというところです。 Q：アメリカのVCが日本を越えて中国の方へ行っているようだが。 A：WPは、日本への投資額の10倍以上を韓国、中国にそれぞれ投資しています。 Q：1ファンド、12年の長期投資で国別の為替リスクはどのように織り込むのか。また、国毎の成長性は違うと思うが、成長国の同僚が結果的に得する可能性もあるのではないか。その際の報酬配分はどうなるのか。 A：為替は、ドルベースでリターンを考えます。韓国などへの投資も大きく、為替ヘッジできない場合は代替資産の円でヘッジします。国別パフォーマンスの問題は良い論点で、私はご質問のように本社と交渉したいぐらいです。正直なところ、中国、韓国の同僚は羨ましいです。どんどん成長案件ができます。安くて、PER3倍、年率30%成長、売上高200億という会社が中国にあります。だから、「こちらも手伝うよ」となり、海外案件もかなり手伝います。昨年は韓国に1カ月いました。日本では、1件あたり20億円規模のベンチャー投資では案件は非常に少ないです。 モデレータ：ワールドワイドに変革をもたらす案件は多くはない？ A：WPでは、クロスボーダーに発展する会社に投資しようと考えています。 Q：アジア企業による日本企業の買収案件も出ていますが。行き詰まった日本企業再生にアジアの力を貸してもらってはどうか。 A：まさに非常に大きなテーマです。東京事務所も昨年から香港オフィスと一緒に作業するように組織変更しました。東京で案件ができないので降格された一面もありますが、それだけではなくて、中国を含めたクロスボーダーで案件を汎アジアで見るという大きな発想転換があります。日本の半導体企業を中国に持っていったときのシミュレーションもしました。他にも、インドの会社を買収しました。イギリス航空のバックオフィス事務所ですが、クロスボーダーです。日本から見ると、たとえば、色んなサービスで、中国の方がはるかに安い場合があります。サービスのユニクロ化です。こういったものがこれから先どんどん出てくるでしょう。日本企業再生の上でやっぱりアジアとの協業が不可欠です。 Q：日本での投資でイグジットはどう考えているのか。仕組みで変更すべき点はあるか。 A：WPは最低20%以上取りますのでIPOだけでは難しいです。なかなか売れません。M&Aでの売却がベターですが、日本では未発達です。変わるべき点として、M&A市場の発達は大事です。またシェアホルダーバリューを高めていく視点は大事です。経営者が個人の痛みを感じなければなりません。強者と敗者は必ず存在します。日本の教育は、この点で間違えています。運動会で順位を出さないそうですが、アメリカは違います。勝者を讃えます。最近、面白かった話で、外資のアウトプレースメントの会社社長とミーティングしたら、私の顔をまじまじと見て、「深川さん、いつまでこの仕事やってんの？　あんたもその内クビだよ」って言われました。確かにそうだ。外資では必ずクビになります。日本企業は非常に幸なことにクビにならず、個人の痛みを感じません。そこが変わらないと、本当のところ資本市場の発達はないでしょう。ただ、負けたら負けっぱなしでは困ります。敗者復活の仕組みも非常に大事です。その点で禁治産者の仕組みは変更が必要ではないでしょうか。勝った者が賞賛される世界にしていくと、日本のベンチャー投資ももっと盛んになるでしょう。 この議事録はRIETI編集部の責任でまとめたものです。 イベント シンポジウム ワークショップ BBLセミナー 2024年度 2023年度 2022年度 2021年度 2020年度 2019年度 2018年度 2017年度 2016年度 2015年度 2014年度 2013年度 2012年度 2011年度 2010年度 2009年度 2008年度 2007年度 2006年度 2005年度 2004年度 2003年度 2002年度 2001年度 終了したセミナーシリーズ 情報発信 ニュースレター 更新情報RSS配信 Facebook X YouTube 研究テーマ プログラム (2024-2028年度) プログラム (2020-2023年度) プログラム (2016-2019年度) プログラム (2011-2015年度) 政策研究領域 (2006-2010年度) 経済産業省共同プロジェクト プロジェクトコンテンツ 調査 フェロー（研究員） 論文 ディスカッション・ペーパー（日本語） ディスカッション・ペーパー（英語） ポリシー・ディスカッション・ペーパー（日本語） 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